邢矿集团工程公司强化党建引领 深推模拟法人制运行 激发企业高质量发展新活力

创新经营管理模式，是国有企业在经济发展“稳中求进”总基调下增强活力、提质增效的重要手段和方式。针对建筑施工行业市场竞争激烈、业务增长放缓、盈利水平偏低、专业人才匮乏等严峻形势，工程公司党委严格落实上级党委要求和部署，充分发挥党委领导作用，根据公司各项业务发展需求，及时作出管理决策调整，全面推行项目“模拟法人制”，有效激发企业新的生机和活力，塑造企业发展新动能。

项目模拟法人运行机制是在建设项目管理过程中，以向全员“赋权配责”为出发点，以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，将市场化机制引入项目管理各环节，使本不是法人的各级责任主体推行模拟法人运行，做到相对自主经营、自负盈亏，形成压力层层传递，指标层层分解、责任层层落实、活力层层激发、绩效层层考核的新机制，实现“人人关注市场、人人挖潜算账、人人都要负责”。实施项目“模拟法人制”是市场经济条件下，企业提升管理水平，增强竞争力的科学管理模式，是承包制的进步和升级。其核心内涵是在企业内部加强预算管理和统一管控下，以整体利益为出发点，划小核算单位，下放可控权利，在内部上下游之间、各项目部、机关职能部门之间引入衔接、竞争、协作、监督机制，促使“项目部”、项目经理、关键岗位等小法人主动学习思考，做到会管理、善管理。自上而下严格落实考核，及时兑现奖惩，自下而上层层挖潜增效，确保总目标实现。

强化党建引领 打造强力引擎

党委高度重视，超前谋划推进。工程公司党委全面贯彻落实上级党委决策部署，精心谋划、严密部署，积极推进模拟法人制深化运行，以市场化的管理模式，打破内部“大锅饭”，充分激发企业活力，不断提高企业运营效率和效益。围绕持续深化模拟法人制要求，工程公司党委多次召开专题会议研究深化运行措施，并组织有关部门对标标杆企业，按照一厂一策、结合实际、积极改革的思路，出台了《项目“模拟法人制”承包管理办法（试行）》，明确模拟法人制承包集体及成员的权利、职责，深化工程项目管理，加强工程项目重大事项的民主决策机制，规范项目经理部的管理业务流程，提高项目经理部的管理水平和盈利水平。

健全制度机制，提供组织保障。工程公司党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”要求，结合公司发展实际，全力推动体制机制改革，为更好地适应市场变化，尽快扭转经营管理被动局面，进一步完善《项目“模拟法人制”承包管理办法（试行）》，并将党建工作纳入模拟法人制考核中。今年修订了《“模拟法人制”考核兑现制度（修订）》，重点突出价值导向、效率效益，实施模拟考核兑现，实现模拟法人制在公司再升华、再深化。

落实精细化管理，助力效益提升。围绕生产建设实际，健全党建制度体系，制定下发了《星级党支部考核评价办法》，将党建工作与生产经营指标挂钩，细化为七个方面15大项40小项，将任支委的项目经理工作开展情况纳入党建工作考核；制定《党员先锋指数星级考评实施细则》，从学习教育、履职创绩、安全生产、遵章守纪、服务群众、弘扬正气等六个方面进行量化考评。有效推进了基层党支部建设的精细化管理，推动生产经营指标完成。

推动双向融合，形成闭环管理。党支部书记要围绕生产单位实际开展多种类型党建活动、志愿者服务活动等。要求党支部书记必须参加项目模拟法人单位月度经营分析会，项目经理必须出席党支部书记例会，确保开展党建工作充分服务于生产建设。党支部书记服务生产建设活动开展情况、任支委的项目经理促进党建工作开展情况，纳入党建工作考核和抓基层党建工作考核中，落实奖惩、督促整改。

推行模拟法人制 激发生产活力

建立组织机构，划分核算单元。成立了工程公司“模拟法人制”管理委员会，主要领导为第一负责人，明确发展规划部为牵头单位，协调组织实施。将机关职能部门、所属各项目部、分厂、分公司等，按照职能分工和管理层级，划分对应的“法人”。明确公司所涉及的工程项目、加工项目、服务项目等，均按照项目“模拟法人制”承包管理的方式组织生产经营。

尊重模拟主体，合理赋权配责。赋于项目模拟法人制承包集体对重大经济、生产、管理方面的最终决策权、执行权，对缴纳利费后结余部分的分配权、考核奖惩权、对劳务、专业分包及内外部协作单位选择、协调管理等核心权力，同时明确其相应责任。按照权责对等原则，分别对项目模拟法人承包集体负责人、技术负责人、生产负责人、经营负责人、技术员、安全员、预算员、材料员等权力职责逐一进行明确。

加强过程管控，层层落实责任。以《建设工程项目管理目标责任书》为主线，层层落实承包责任。采取控制工程成本支出和缴纳管理费承包方式，由承包集体成员交纳风险责任金。风险责任金实行阶梯调整。对重要设备租赁、施工材料、周转材料采购、工程变更、洽商、索赔、竣工结算办理等关键环节事项作出明确规定。特别是明确项目承包管理实行项目终结制，工程结算、欠款回收、保修费用等影响项目最终效益的可变因素必须充分考虑。

分时分类考核，及时奖惩兑现。按照“划小考核单位”和“可控可操作”的原则，对工程项目分阶段分类型分别考核。对工期较短、结构简单的工程，按照基础、主体、安装、装饰装修等形象进度分阶段考核；对工期较长、结构复杂的工程，按照月度、季度、年度与工程形象进度协调考核。考核标准上，按照具体情况分类确定标准。经过考核合格的项目，根据回收工程款、利润完成情况，公司与承包集体合理利润分成。完成收益较好的，可给与鼓励金。

与人才培养结合 建强智力支撑

各模拟法人制单位充分调动项目部对成本管控的积极性，形成齐抓共管的良好局面，从项目经理到普通员工都在计算成本，项目部大批青年技术人员管理能力得到了锻炼和提高。

加强项目负责人队伍建设，坚持“政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬”原则，并探索市场化选聘方式，鼓励党员职工竞聘上岗和外部人员任用上岗。注重从基层一线、生产岗点锻炼培养青年优秀人才，采取招聘外部优秀人才与培养内部青年人才的模式，将项目作为“战场”，安排新入职大学生到施工现场进行培训学习，帮助新员工更好地了解企业，融入企业。在项目施工现场举办“安全员实操技能大赛”，充分调动一线职工钻技术、练技能、争能手的积极性；开展防汛应急演练、电梯困人应急救援演练活动，提高一线员工应急处置能力；在项目部成立“砼心筑梦”预算班，进一步推进成本管理精细化落地落实。

注重经验总结 加强成果固化

公司党委注重实效，深入提炼模拟法人制运行中的管理措施与典型经验，将各模拟法人制单位中的经验做法形成经典案例和规范流程模板，组织开展学习培训，将先进的管理经验和成熟的操作流程进行广泛推广，确保把实践成果固化到公司实施模拟法人制的其他生产单位。通过完善提升方案，明确推广计划，多专业协同发力，为推进“模拟法人制”深化运行提供组织保障。

强化组织保障 推动企业发展

成本管理意识和能力显著提高。积极推进项目效益与个人收益挂钩，充分调动项目经理和员工的积极性和主动性。公司将项目承包集体的每个人员都纳入考核管理范围，进一步提高人人有责、事事负责的思想意识，逐步引导项目集体“学算账、会算账、算清账”，改变了以往习惯“大锅饭”，不关心、不算账的旧思想，现在全员主动关心、分析成本。经测算，项目成本控制比例由原来的96%—98%总体降低1%—2%。同时，通过对各项目模拟法人数据分析，对工程制造成本的分析更加准确，明确了各项目成本管控目标，督促各项目降库存、压价格，并对各材料供应商实行淘汰制等措施，进一步提高了物资采购利润空间。

精细化管理水平显著提升。持续强化各级成本管控，坚持召开项目模拟法人单位月度经营分析会，查摆不足、及时整改。严格物资采购管理，通过压库存降低材料管理成本，提高资金使用效率。开展“厉行节约、增盈创效”专项行动，机关各部室、各项目部、分厂，从节水节电、节约材料、节约管理费用等方面入手，通过树牢节约意识、加强技术和质量管理、管控施工工期等方面着手，进一步压缩成本，截止到8月底实现节支降耗50余万元。

综合盈利能力显著增强。随着“模拟法人”的深化运行，项目成本逐年递减，利润率逐年提高，切实帮助生产单位提高盈利能力。2023年上半年，公司营业收入完成全年计划的58%，增幅16%；利润完成全年计划的63%，增幅25%。提前实现时间任务“双过半”目标，为完成全年目标打下了坚实基础。

企业内部活力有效激发。按照年度模拟法人制考核计划，先后兑现了3个项目，并对达到考核节点的工程项目，组织考核组陆续进行核算。通过考核兑现充分调动干部职工积极性，增强模拟法人承包集体工作动力，促进企业发展。以此为契机，探索薪酬分配与业绩贡献相适应的现代化薪酬分配制度，将考核结果与兑现奖励挂钩，到考核节点的项目逐个兑现，降低公司管理成本，增加干部职工收入，提高职工生产积极性。

企业发展更加稳健。持续推进“三年上、五年强”专项行动，加大研发投入，上半年围绕钢筋自动化集中加工工艺、外挑消防连廊可调拉杆支撑体系等两个科研项目投入共计60余万元。持续优化信息化管理平台，搭建15个业务模块和流程，上半年完成线上审批2900余条，实现各业务板块线上办公，企业运营效率显著提升，各类非生产性支出明显降低。今年新增两项二级承包资质。内外部市场开拓成效显著，上半年，合同签订额度实现全年指标的76%。顺利通过国家、省、市三级协会联合信用授星认定，并荣获五星级信用星级荣誉。公司建设施工的项目多次荣获全国煤炭行业“太阳杯”金奖、全国建设工程项目施工安全生产标准化工地、全国煤炭行业“优质工程”奖、河北省优质工程“安济杯”奖、河北省结构优质工程奖和“省级文明工地”等荣誉。（芦甜）