进入移动版，省流量，体验好3月份，邢矿集团工程公司依托“1561”生产成本管理办法，结合“模拟法人制”对公司各在建项目的施工成本进行系统管理，强化全员成本管控意识,通过物资管理、方案优化、成本预控等多项举措，打造精益管控“创效链”，高质量推进项目建设。
“施工材料和人工费在项目成本中占比不小，而这也恰恰是项目效益、项目利润转化的重点。”在曹建涛眼里，进入微利时代，项目物资管理这个“花钱的口子”，也可以变成“聚财的袋子”。
在物资采购上，该公司挖掘潜力点，算好“成本账”，充分利用集团推行的欧冶电子采购平台和阳光直采平台，提高信息化办公水平，其中办公用品、五金电料等材料均在阳光直采平台采购，钢材、防火门采购及安装、断桥铝型材、给水管材等大宗物资全部在集团招投标交易平台实行公开招标，实现了项目招投标以及比价管理信息化。项目部材料、技术、预算相关人员结合现场施工情况进行及时沟通，每月20日定为盘点结算日，确保材料实际消耗与施工进度物资偏差降到最低，项目部每月25日前按照欧冶平台发生的采购项目将材料计划、月报发送至物资部，物资部结合施工进度和招标情况进行审核。
“要想扩展项目创效空间，提前介入、‘预防保健’很关键，有的项目就是因为缺乏成本预控，导致创效被动。”工程公司党委书记、董事长彭少祥在召开成本经营分析会时说道。
该公司各新建项目在筹备阶段就积极与建设单位、勘察单位、设计单位以及项目部各层级协调沟通，分工跟踪、强力推进，结合现场实际，通过调整土石比例、增加临时便道、优化弃渣场位置、缩短砂石料运距等方法，项目管理团队在公司经营预算部的协调配合下，以“成本意识”为导向，将工程中有可能出现的问题和创效点一一列出清单，构建项目责任成本管理预控体系，为项目过程管理堵住了亏损漏洞，种下了创效的“种子”。
该公司各在建项目严格按照模拟法人制管理考核细则，找准效益点，将成本管理关口前移，在每月召开的成本管理分析会上，对项目产值、利润、招标、工程结算、合同签订等工作完成情况进行动态监控，并及时总结经验和不足，全面核算每个核算单元各种资源的应耗、实耗、节超及盈亏情况，重点分析大额节超原因，并在重点关注问题整改进展及结果，明确奖罚标准及时间的同时，通过方案优化、节超控制等方式降低人工费、物资成本，补齐创效短板,各项目部精打细算，形成动态成本管控体制，实现从“要我算”向“我要算”的转变。（顾景龙）
